– Nøkkelen er at man kan påvirke hvis man vil

Martin begynte i Styrmand omtrent da pandemien traff Norge med et smell. I 2022 fortalte han om det å finne sin egen metode for å være fersk konsulent via Teams i nytt firma – midt i en nedstenging. Nå har han mer erfaring, og mye på hjertet. 
 
– Sist sa jeg at det var litt som å kaste en baby ut i vannet, og se om den svømmer. Jeg svømmer ikke bare fortsatt, jeg er blitt god til det! De tre årene siden sist så har jeg blitt mye, mye tryggere i alle aspektene av det å være en konsulent. Både den faglige og sosiale nettverksbyggingen, det å komme inn i oppdrag, håndtere oppdraget, bli kjent på et nytt sted med ny kultur, forholde seg til nye ledere, nye hierarkier, avlevere og å gå ut igjen, sier Martin S. Beyer. 

Han har nå vært på ett sted ganske lenge, riktig nok i mange forskjellige prosjekter - men nå er tiden moden for å komme over i noe nytt.  

–  Jeg har gjort så himla mye forskjellig. Akkurat nå jobber jeg med KI-teamet i Oslo kommune. Vi har hatt en spennende reise fra å eksperimentere og finne ut hvordan vi skal bruke teknologien, til å ha tjenester ute hos ansatte, samtidig som det er trygt og sikkert. Jeg har også vært på klassiske IT-prosjekter som å bytte et journalsystem. Det har vel blitt 7-8 ulike prosjekter i porteføljen eller noe sånt, og jeg har blitt en ordentlig potet med stor bredde i prosjektporteføljen, ler han.

Taktisk dansing 

Siden Oslo kommune er en så stor organisasjon har han blitt flyttet rundt internt i de ulike etatene. Da gjelder det raskest mulig å finne ut av oppdraget og rollen. 

– Å være en del av kollegiet samtidig som man er innleid betyr at det er helt essensielt å klare å smelte inn i kulturen. Man må være litt formbar i uttrykk og væremåte. Det er litt ulikt fra oppdrag til oppdrag, sier Martin.  
For man vet jo ikke hvordan kulturen er før man kommer til et nytt sted. Samtidig er det ofte en forventning om at man som konsulent må levere kjappere enn en ansatt.  

– Du kan ikke ha en konsulent gående i åtte måneder før han eller hun blir produktiv, kommenterer Martin.  
Han opplever at man gjerne finner sine allierte, og på et litt større sted så er det litt som å komme inn som nyansatt.  

– Det krever litt taktisk dansing. Et sted som Oslo kommune har en tydelig organisasjon som er grei å forholde seg til. Jeg har også vært andre steder hvor det er betydelig mer uformelt. Hvordan finner man da interessentene? Man må finne de som alle lytter til og de som i praksis har beslutningsmyndighet og få dem med seg. Interessenthåndtering er viktig i alle prosjekter og det må jobbes med hele tiden, sier Martin.

Må være Sveits

For ham handler det om å ikke gå på akkord med personlighet eller verdier, men samtidig klare å tilpasse seg de rådende forhold. Som regel går det veldig bra, men avhengig av mandatet og rollen man har kan det også bli fryktelig vanskelig dersom de man skal samarbeide med, eller lede, ikke er enig i verken tiltak, retning eller råd.  
– Det er veldig sjelden jeg opplever ledere som aktivt bremser noe med vilje, eller saboterer ved at de ikke tar tak i ting. Det kan se slik ut, men da har man ofte ikke fått frem budskapet eller poenget. De vet kanskje ikke hvor vi skal, eller de er uenig i noe det er helt greit å være uenig i. Man kan kanskje oppleve det som at man er i skyttergraver, men så handler det mest om at man ikke snakker sammen, forklarer Martin. 

Sammenslåing kan for eksempel være kulturkræsj, og bli en kamp om narrativet. Dette kan oppleves som motarbeiding. Martin har vært i prosjekter der han har havnet midt i denne kryssilden, og da gjelder det å skille det faktiske prosjektet fra alt det rundt. 

– Man må se folk i øyene og si «kan vi snakke om fag nå». Da går det stort sett veldig bra med riktig tilnærming. Tar jeg side i en kamp så kan man aldri ha en fagdiskusjon med noen på den andre siden, sier Martin.  
Hans løsning i slike situasjoner er, som han selv sier, er å prøve å være Sveits.  

– Jeg er innleid, jeg er her på lånt tid, jeg er ikke ute etter posisjon, jeg bryr meg ikke om hvem som har lederposisjonene. Jeg har kanskje mine meninger som jeg holder for meg selv, men jeg har ingen meninger om interne personkabaler - så sant jeg ikke skal spille inn noe til linja. En stor fordel med å være konsulent er at man oftere kan ta den distansen fra slike typer diskusjoner. Det er alltid en type kamper i store organisasjoner. Noen vil opp og frem, noen er uenige, eller det blir intern omorganisering, sier Martin.

Er ikke historiefortelleren

Konsulenten skal komme inn som en ekstra kapasitet å gjøre et stykke arbeid, og så gå ut igjen. Det er oppdragsgiveren som skal være historiefortelleren. Reell kontekstforståelse får man kanskje ikke før man har vært et sted lenge. 

–  Det kjenner jeg litt på nå. I Oslo kommune kjenner jeg nå konteksten så godt at jeg er nær ved å være en av historiefortellerne. Da er det kanskje på tide å finne seg noe annet, sier Martin. Det spesielle i min konsulenttilværelse er at jeg spiller en rolle på kundens side av bordet for å skape forandring. Derfor er dette et viktig dilemma.  
Det at konsulenten kan bidra med spesialkompetanse som det ikke nødvendigvis er mulig eller økonomisk fornuftig at oppdragsgiveren har selv, gjør diskusjonen lettere. En liten organisasjon har ikke et fagmiljø innenfor alle områder. Da vil man også kunne slite med å få tak i og å beholde spisskompetanse.  

– Oslo kommune er en stor arbeidsgiver, med store og sterke fagmiljøer. Men en mindre organisasjon har ikke en sjanse. Jeg bor på Rælingen. Hvordan skal Rælingen kommune tiltrekke seg spisskompetanse innenfor IT? Det som er viktig er at man ikke leier inn kapasitet på de strategiske beslutningsrollene. Der bør det være noen som har eierskap internt. Jeg kan godt være prosjektleder, men prosjekteier bør være noen som definerer hva vi egentlig skal oppnå. De som setter rammene. For de skal også eie konsekvensene, sier Martin.  

Samspillet er viktig

Nå nærmer det seg nytt oppdrag i en ny organisasjon. I Styrmand er det helt naturlig at konsulenten selv er aktiv i denne prosessen.  

– Jeg prater gjerne med daglig leder Knut Arne og vår markedssjef Ole Gerhard i så anledning. Hvordan ser markedet ut, hva er realistisk, og hva har jeg lyst til som neste steg. Nå har lyst på noe annet for å få litt andre impulser. Om det er offentlig eller privat er ikke så viktig, sier Martin.  

Sammen ser de litt på muligheter. Er det noen utlysninger ute, trenger Styrmand mer folk i andre pågående oppdrag, er det noen muligheter på bordet fra før? Det handler om hva som er riktig for firmaet og for konsulenten.  

– Det er veldig åpent, og jeg har ganske stor påvirkningskraft på hvor jeg havner, sier Martin.  

Selv om Styrmand har en flat struktur med få nivåer og titler mener Martin at denne innflytelsen er viktig for hans egen karriere og cv.  

– Jeg skal jo være i oppdrag hver dag i ett-to-tre år fremover. Jeg har minst 30 år igjen i arbeidslivet. Sikkert 40. Så oppdraget jeg tar nå – vil det ta meg i en retning som er interessant for meg når jeg blir 45 og 50, spør han retorisk, før han svarer seg selv:  

– Hvilken type oppdrag man kvalifiserer seg for bygger en cv. Neste gang får man et enda kulere oppdrag. Man tar ansvar og får ting gjort. I CV-portalen vår legges det inn historikk på hva man har gjort, og hva man har opplevd. Dette kan brukes i anbudsprosesser inn mot nye oppdrag, forklarer han.

Generasjonsskifte på gang

Han har ikke lenger tittelen som firmaets yngste konsulent, og det lever han godt med. Fremdeles sparrer han regelmessig med Knut Arne om oppdrag og utvikling, og han er opptatt av å gi noe videre til de som kommer inn i Styrmand etter ham. 

– Jeg tenkte at de har sikkert de samme spørsmålene som jeg hadde så da tok vi en første prat. Vi har flere faglige og sosiale møtesteder. Vi har også etablert noe vi kaller samtalegrupper, som er en slags «gruppeterapi» for konsulenter. Da snakker vi personlig, men ikke privat, sier Martin. I de gruppene er det ingen referatføring, og ledelsen får ikke være med. 

– Dette samspillet har vært verdifullt for meg, sier Martin. 

Han sier han vil jobbe i Styrmand til han blir pensjonist, men det er ikke nødvendigvis det samme som å jobbe i dagens Styrmand til han blir pensjonist. Skal det være et selskap som er like interessant å jobbe i om 20 år så vil Martin være med å påvirke i dag. Det er det også rom for. Samtidig står Styrmand på trappene av et generasjonsskifte. Ganske mange konsulenter ligger an til å pensjonere seg i løpet av fem til ti år, og da må man ansatte en hel del nye mennesker om så bare for å opprettholde størrelsen på firmaet.  

– Hva slags utvikling og kultur skal vi ha? Det snakker vi ganske mye om. Det er helt naturlig at det vil bli ganske store endringer i selskapet de neste ti årene, sier Martin. Hva skjer da?  

– Rekruttering blir viktig. Snittalderen vil nok gå ned betraktelig. Det er naturens lov. Men verdiene i Styrmand vil bestå, sier Martin.

One size fits nobody

En forutsetning når man er 40 stykker, én leder og en markedssjef er at folk er ganske selvgående. I dag har Styrmand bare tre ansatte som jobber kun "inhouse".

– Det fører også til at vi ikke kan ansette de aller yngste. De som kommer rett fra skolen, og trenger mye opplæring og oppfølging i starten har vi ikke rigg til å ta imot. Det handler derfor om å finne de riktige folkene, sier Martin.  

Han tror nøkkelen til trivsel i Styrmand er at man som ansatt har mulighet for å påvirke, men man kan la være hvis man vil.  

– Sånn er det ikke over alt, sier Martin og kommer med en hypotese. 
– I de fleste organisasjoner så er det kanskje 80-90 prosent som egentlig ikke bryr seg så veldig utover at de vil gjøre jobben sin, ha det hyggelig med kollegaer, og gå hjem. På de fleste arbeidsplasser blir de tvunget til å delta på masse annet som ofte har med utvikling å gjøre. Da får man også fort behov for administrasjon rundt. Det er kanskje bedre å bare la folk slippe hvis de egentlig ikke vil. Så kan de få av oss som er engasjerte i sånt få mer rom, sier Martin og humrer litt forsiktig.  

Han understreker at man må ha bevissthet på at alle må inviteres inn når det er gjelder avgjørelser som påvirker mange. I Styrmand brukes gjerne strategisamlingen i september til å diskutere slike ting. I tillegg er det korte månedsmøter med presentasjoner og faglige diskusjoner, samt frivillige, digitale samlinger hver tredje tirsdag. Aktiv i Styrmand er også et nytt og populært tiltak for å styrke det sosiale – med  curling, dart, gokart, shuffleboard og Holmenkollstafetten som noen av aktivitetene.  

– Her er det rom for å prøve ting og å ta initiativ, og så består det som har livets rett, oppsummerer Martin.